Deutschen Unternehmen geht es gut. Gerade mittelständische Familienunternehmen verzeichnen eine gesunde Entwicklung ihrer Geschäftszahlen. Ihre Eigenkapitalquote ist hoch. Ihre Unternehmensstrategie haben sie bereits vor Jahren festgelegt und seither konsequent verfolgt. Moderates Wachstum gibt Anlass zu Zuversicht. Doch der schöne Schein trügt. In Zeiten, in denen sich Märkte und Rahmenbedingungen in rasantem Tempo verändern, indem sich die Produktionszyklen immer weiter verkürzen, Distributionen in Technologien und Märkten die Regel und globaler Konkurrenzdruck unausweichlich sind, reicht es nicht mehr, sich alle paar Jahre mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu befassen. Der technologische Wandel und die Globalisierung lassen Geschäftsmodelle von heute auf morgen veralten. Die Märkte sind zunehmend gesättigt, die Kundengewinnungskosten hoch und echtes Wachstum scheint nur noch durch Übernahmen möglich. In der Folge reagieren die meisten Unternehmen mit Kostensenkung, Effizienzprogrammen und sinkender Innovationsrate. Eine fatale Entwicklung, denn ohne Innovation ist langfristiger Erfolg nicht möglich. Wie aber erreicht man das Ziel innovativ zu wachsen? In jedem Falle anders als alle Anderen und mit System.
Als Folge der Situation in den meisten Märkten benötigen wir eine grundlegende Veränderung. Stellt sich doch die Situation wie folgt dar: Zu viele ähnliche Firmen, beschäftigen ähnliche Mitarbeiter mit ähnlicher Ausbildung, die ähnliche Arbeiten durchführen. Sie haben ähnliche Ideen und produzieren ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität. Unternehmen, die zu dieser Gruppe gehören, werden es künftig schwer haben. Schlimmer: Ohne Differenzierung wird keines dieser Unternehmen die nächsten fünf Jahre überleben. Denn austauschbare Leistungen führen in stagnierenden oder rückläufigen Märkten zwingend zu negativen Wachstumsraten und Renditeentwicklung aller Marktteilnehmer.
Die zentrale Herausforderung für Unternehmen ist es heute, die eigene Überlebensfähigkeit und Unabhängigkeit in einem zunehmend volatilen Marktumfeld zu sichern und dabei profitabel mit vertretbarem Risiko zu wachsen. Um dieses Basisziel zu erreichen, müssen geeignete strategische Stoßrichtungen festegelegt werden, die zu einer Verbesserung der Werttreiber Rendite, Wachstum und Risiko führen.
Survival of the fittest – Wer überlebt ist angepasst!
…. und besser als alle anderen, könnte man ergänzen. Die Natur zeigt uns, dass der Weg, sich von anderen zu unterscheiden, der richtige ist. Nur diejenigen Arten überleben langfristig, die einzigartig sind. Der russische Biologe Georgi Gause hat das Prinzip „be different or die“ an Experimenten mit Einzellern eindrucksvoll beschrieben. Er legte dar, dass sich zwei Arten niemals gleich ernähren, denn wenn sie es tun, kommt es unweigerlich zum Kampf um die knappe Nahrung. In der Natur überlebt, wer seine ökologische Nische gefunden hat, dort intelligent kooperiert und sein Feld auch zu verteidigen weiß. Trotzdem verharrt die Mehrzahl unserer Unternehmen in der Austauschbarkeit und reibt sich über einen ständigen
Verdrängungskampf über den Preis auf. Doch gerade für Familienunternehmen – und wir sprechen von 96 Prozent der deutschen Unternehmen – ist dieser Kampf nur selten zu gewinnen. Sobald aber ein Unternehmen die brennenden Probleme seiner Kunden sichtbar besser löst als andere, hat es seinen Wettbewerbern etwas voraus: Es unterscheidet sich.
Die Märkte haben sich schon immer verändert, doch heute verändern sie sich so schnell wie nie zuvor. Unternehmen, die sich nicht anpassen, scheiden aus dem Markt aus. Unternehmen, die sich nur anpassen, aber nicht aktiv den Markt mitgestalten, haben es schwer. Das heißt, Unternehmen müssen den Wandel des Marktumfelds nicht nur erkennen und verstehen, sondern sich aktiv am Wandel beteiligen. Angelehnt an die Natur, in der die Gesetze der Evolution wie sie uns heute bekannt sind, auf der Abfolge von Mutation, Selektion und Retention basieren, werden nur solche Unternehmen eine gesicherte Zukunft haben, die sich nicht nur an aktuelle Marktsituationen anpassen können, sondern die bedeutsamsten Entwicklungen der Zukunft zu antizipieren in der Lage sind. Es gilt also Probleme der Zukunft zu erkennen und bereits heute die Lösungen dafür zu entwickeln.
Das kybernetische Management-System lässt sich entsprechend heranziehen. Ist das zentrale Problem der Zukunft erst einmal erkannt, gilt es, unter Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, bessere Problemlösungen zu entwickeln als die Konkurrenz und damit einzigartige Kompetenz sichtbar zu machen.
Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile als Basis für Erfolg
Grundlage für jedweden unternehmerischen Erfolg sind zweifelsohne ein tragfähiges, verteidigungsfähiges und nicht frei verfügbares Geschäftsmodell und das Vorhandensein einzigartiger Fähigkeiten sprich Kernkompetenzen. Wettbewerbsvorteile können sich aus dem Produkt bzw. der Dienstleistung selbst, aus der Marke bzw. Beziehung zum Kunden, aus der Entwicklungsfähigkeit und nicht zuletzt aus der Innovationsfähigkeit ergeben. Der tatsächliche Erfolg eines Unternehmens leitet sich aus dem Verhältnis von erreichter Rendite, Wachstum und Unternehmensrisiko ab. Erfolg ist, wenn der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert wird. Legt man nun die Maxime „Wir wollen nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko, gesund wachsen!“ zugrunde, stehen fünf Wachstumsoptionen zur Verfügung: das Wachstum im Kernmarkt mit bestehenden Produkten, das Wachstum im Kernmarkt mit neuen Produkten bzw. Kunden, geographisches Wachstum und das Wachstum durch Diversifizierung, d.h. mit neuen Produkten in neuen Branchen sowie als fünfte Option service- oder produktbezogene Kooperation und Akquisition. Vergleicht man die Auswirkungen dieser fünf Optionen auf die langfristige Wachstumsfähigkeit eines Unternehmens, so erweist sich Diversifizierung als langfristig größter Hebel für organisches Wachstum.
Innovation als Grundlage für Wachstum
Wenn Anpassung nicht mehr reicht, müssen Veränderungen vorausgesehen werden. Besser noch man eilt ihnen aktiv voraus. Aber wie erkennt man frühzeitig Nischen, in denen das Unternehmen überleben kann, und wie verhält man sich im Wandel? Nach Erkenntnissen der Evolutionstheorie verändert das flexibelste Glied in der Kette das ganze System. Langfristige und vor allem verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile erzielt ein Unternehmen nur, wenn es selbst die Schlüsselfaktoren des Marktes verändert und relevante Veränderungen, die für die Kunden echten Nutzen bieten, in die Wertschöpfungskette des Marktes einbringt. Nicht Benchmarking ist der Schlüssel zum Erfolg sondern Benchbreaking. Regeln brechen und Neues wagen – Benchbreaker betreten neues Terrain und setzen neue Standards, an denen sich künftig die anderen Marktteilnehmer orientieren müssen. Diese Art der Koevolution operiert mit dem Bedarf von morgen, nimmt Erwartungen und Herausforderungen im Sinne einer selektiven Wahrnehmung geistig vorweg, um dadurch verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Innovation ist also der Schlüsselfaktor für langfristigen Erfolg.
Wie aber etabliert man den Faktor Innovation funktionsfähig im Unternehmen und schafft mit ihm echten Mehrwert? Gelingen kann dies nur durch ein systematisches Innovationsmanagement und entsprechende Investitionen. Entgegen der verbreiteten Meinung, dass sich Innovation zufällig ereignet – hier werden gerne Erfindungen wie post it, Coca Cola oder Viagra angeführt, die allesamt spontan erfolgten – müssen Unternehmensinnovationen immer systematisch erarbeitet werden. Instrumente wie Innovations-Scouting und / oder Marktforschung sind unerlässlich. Die Nichtvorhersehbarkeit der Zukunft unbestritten, lässt sich mittels Trendforschung zumindest erkennen, in welche Richtung sich die Dinge entwickeln. Bestes Beispiel ist der demografische Wandel – er zeichnet sich seit gut 40 Jahren ab und trotzdem haben wir erst in den letzten Jahren begonnen, uns intensiver damit auseinanderzusetzen.
Mit strategischer Planung ambitionierte Ziele erreichen
Bevor Unternehmen in die Ideenfindungsphase mit zahlreichen Kreativitätstechniken einsteigen, sollte zunächst der gesamte Innovationsprozess vom Umfeldscanning über das Innovationsportfolio bis hin zum sogenannten Roadmapping klar strukturiert sein. Die zugrundeliegende Vision – wo will das Unternehmen hin – beinhaltet neben der branchen- und produktorientierten Ausrichtung immer das Ziel der Umsatzsteigerung.
Die strategische Planung zur Erreichung dieses Ziels erfordert die grundsätzliche Entscheidung der Stoßrichtung d.h. neue Kunden, neue Produkte und / oder Wachstum im Kernmarkt, unter Ausnutzung des bestehenden Potenzials mit entsprechendem Einfluss auf die Unternehmensstruktur bzw. Unternehmensorganisation, auf die Mitarbeiter und Kompetenzen und nicht zuletzt auf die Qualität des Outputs. Sämtliche Überlegungen erfolgen dabei auf Basis der bestehenden Ressourcen als sogenannte „operative Befähiger“.
Am Anfang steht also die Vision, das gemeinsame Zielfoto. Um ein „attraktives Bild einer möglichen Zukunft“ zu finden, muss man wissen wonach man sucht, bevor man die Suche beginnt. Unternehmen sind gut beraten, wenn sie sich bei der Ideenfindung ihrer Kernkompetenzen bewusst sind und diesen treu bleiben. Sie sind der genetische Code, die DNA eines Unternehmens. Eine strategische Vorgehensweise ist auch hier unabdingbar. Die Basis der Suche bildet die Frage nach den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Wie muss sich das Unternehmen aufstellen, um auch künftig die Probleme seiner Kunden besser zu lösen als andere. Aufbauend auf den eigenen Kernkompetenzen kann das Unternehmen neue verteidigungsfähige, attraktive Wettbewerbsvorteile, d.h. Ideen entwickeln. Und gewinnen wird derjenige, der dem Kunden ein überlegenes Nutzen-Preis-Verhältnis (NPV) bieten kann!
