Eine Idee ist nichts anderes als das Erkennen eines Problems als Chance und das Anbieten der optimalen Lösung. Der Weg von der Idee zur Erfindung führt dann über deren konsequente Umsetzung. Voraussetzung für die Umsetzung wiederum ist die Prüfung auf Wirtschaftlichkeit, auf Erfindungshöhe und Neuheit. Die Erfindung bzw. Invention selbst kann entweder das fertige Produkt oder die patentfähige Beschreibung sein. Stellt sich die Frage, wann ist eine Erfindung eine Innovation? Wenn sie im Markt erfolgreich umgesetzt wurde, d.h. Invention + erfolgreiche Umsetzung = Innovation. Dabei gibt es unterschiedliche Formen von Innovation. Diese können inkrementell, signifikant oder radikal sein. Ein kundenorientiertes Geschäftsverständnis öffnet den Innovationsspielraum. Als Beispiel sei hier das Unternehmen Falk angeführt. Falk hat sich vom Produzenten von Stadtplänen zum Anbieter von „Services für mobile Menschen“ entwickelt. Auf der Strecke standen Entwicklungen wie Falk Notebook Navigation, Falk Routenplaner, Falk Handy Navigation und aktuell Falk Mobile Navigation Organizers.
Der Suchraum für innovative Marktleistungen bietet folgende Möglichkeiten: Innovationen im Umfeld des Kernprodukts, z.B. zusätzliche Leistungen entlang des Kundenprozesses, die Geschäftsmodellinnovation, d.h. ein völlig neues Geschäftsmodell oder die Variation einzelner Elemente der Werkkette, Innovation bezüglich des Kernprodukts wie neue Produktvarianten, echte Produktverbesserungen, ganz neue Produkte oder neue bzw. zusätzliche Verwendungszwecke. Immer die Erkenntnis vor Augen, dass der Kunde keine Produkte kauft, sondern den Nutzen der aus ihrer jeweiligen Funktion oder Anwendung entsteht.
Am Anfang des Weges steht daher die Feststellung des quantitativen Innovationsbedarfs, d.h. der bestehenden Wachstumslücke. Vom Status quo aus betrachtet stellt sich die Frage: Wie hoch ist der Umsatz, der über die nächsten fünf Jahre durch Innovation erreicht werden müsste? Wie viel davon ist realistisch durch Innovation zu schließen? Welche Aktivitäten sind bis 2020 geplant? Will man das Kundensegment durchdringen, neue Marktleistungen anbieten, neue Kundensegmente erschließen oder die strategische Diversifikation? Nicht zu vergessen die Betrachtung der aktuellen Entwicklung des existierenden Geschäfts. Geht die Nachfrage zurück? Was bremst das Geschäft? Sind die Produkte überaltet?
Gibt es neue Wettbewerber? Gibt es fortschreitenden Preisverfall? Sind Substitutionen auf dem Markt? Und nicht zuletzt die wichtige Frage nach den „operativen Befähigern“: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Wie hoch ist das Budget, das für Innovationen bereitgestellt werden kann?
Nicht mehr Ressourcen, sondern exzellentes Innovationsmanagement
Grundsätzlich ist festzustellen, dass die Entwicklung von Innovationen in den meisten Fällen mit bestehenden Ressourcen erfolgen soll und kann. Eine Untersuchung zu den Verbesserungsmöglichkeiten durch Innovation über alle Industrien macht es deutlich: Die erfolgreichen Produkteinführungen pro Jahr erfuhren eine Steigerung um 28 %, die Verkürzung von „time to market“ betrug 26 % und der Umsatz stieg um 16 %. Dies bei einer gleichzeitigen Reduktion der Entwicklungskosten um 15,1 % und der Produktionskosten um ebenfalls 15,1 %. Die absolute EBIT Marge über alle Industrien durch Produkt- und Service-Innovation erfuhr eine Steigerung um 6,9 %. Fazit: Innovationsmanagement wirkt sich positiv auf Wachstum und Finanzergebnis aus und erfordert keine Erhöhung der Ressourcen.
Integriertes Innovationsmamagement
Bevor Unternehmen jedoch in die tatsächliche Ideenfindungsphase einsteigen, sollte zunächst der gesamte Innovationsprozess klar strukturiert sein und entsprechend etabliert werden. Die Erfahrungen aus der Beraterpraxis zeigen, dass es eigentlich selten an Ideen mangelt – die Frage ist eher, welche dieser Ideen, bei häufig beschränkten Budgets, umgesetzt werden sollen. In einem ganzheitlichen Ansatz lassen sich fünf Komponenten im Innovationsmanagement benennen: Trend-Scouting und –Management, Technologiemanagement, strategische Vorausschau, Ideenfindung und ‑bewertung und Roadmapping. Widmen wir uns an dieser Stelle dem Trend-Scouting und – Management.
Unter einem Trend wird eine signifikante, über einen bestimmten Zeitraum konstante, gleichgerichtete Entwicklung einer oder mehrerer Variablen verstanden. Trends stehen demnach für mittel- bis langfristige Entwicklungen im sozioökonomischen Unternehmensumfeld. Im Vergleich zu sogenannten „Moden“ oder „Hypes“ wirken sie mindestens fünf Jahre und haben signifikante Auswirkungen auf die sozioökonomische Unternehmensumwelt. Um neue Produkte und Dienstleistungen oder sogar ganze Geschäftsmodelle, zielgerichtet und mit der notwendigen Substanz entwickeln zu können, spielt ein tiefgreifendes Verständnis der eigenen Unternehmensumwelt – und damit der Trends in dieser – eine entscheidende Rolle. Unternehmen, die Trends erkennen und fortlaufend bewerten und interpretieren, können wesentlich zielgerichteter innovieren und damit dauerhaft Wettbewerbsvorteile sichern.
Um Trends und Technologien zielgerichtet erkennen und gewinnbringend verarbeiten zu können, bedarf es einer soliden Struktur. Auf Basis bewährter Modelle wie STEEP oder PESTLE werden zunächst Megatrends identifiziert. Beispiele hierzu sind z.B. Digitalisierung, Individualisierung (der Kunde bestimmt das Produkt), Mobilität, Wissensgesellschaft oder das sogenannte Downaging. Auch Miniaturisierung (je kleiner je besser), Entschleunigung (mehr Zeit für mich) und Flexibilisierung (arbeite mit wem, wann und wo Du willst) können als Megatrends die Zukunft gänzlich neu prägen.
Innerhalb eines Modells wie STEEP und zugeordnet zu den Megatrends werden kontinuierlich die für das Unternehmen relevanten Makrotrends identifiziert. Innerhalb dieser Makrotrends können dann die eigentlichen Trends und Technologien erfasst werden. Diese Trends und Technologien werden angereichert mit Quellen und Beispielen. Wer forscht an diesen Themen? Gibt es schon Patente? Existieren Prototypen oder Anwendungsbeispiele aus anderen Branchen? Auf diese Art und Weise entsteht Schritt für Schritt ein umfassendes Bild des Unternehmensumfeldes.
Um die im Trend- und Technologie-Scouting generierten Daten auch nutzen zu können, ist ein aktives Trend-Management erforderlich. In diesem werden Trends bewertet und priorisiert. Erst dann können sogenannte Suchfelder gebildet werden, in denen das Unternehmen wachsen kann und möchte. In diesen Suchfeldern können dann zielgerichtet Produkt- und Dienstleistungsideen generiert werden.
Zur Bewertung von Trends und Technologien sollte eine multidimensionale auf das Unternehmen zugeschnittene Bewertungsmatrix zur Verfügung stehen. Bewertungskriterien können etwa Reifegrad, Einfluss auf Zielmärkte, Wachstumspotenziale oder auch Gefahren für das Kerngeschäft sein. Die Bewertung sollte von mehreren Experten im und außerhalb des Unternehmens unabhängig und wiederkehrend vorgenommen werden.
Sobald alle Trends bewertet wurden, ergibt sich ein Trend-Portfolio. In diesem lassen sich nun mögliche Handlungsfelder bzw. Suchfelder leicht identifizieren. Sie bilden die Grundlage für eine zukunftsgerichtete Innovationsstrategie.
Mit der Suchrichtung einen Schritt voraus
Bei der Bestimmung der Suchrichtung innerhalb des definierten Trendportfolios sollte stets die Frage im Zentrum stehen: Was sind die zentralen Probleme unserer Kunden von morgen? Welche Bedürfnisse werden unserer Kunden oder potentiellen Kunden morgen, artikuliert oder unartikuliert, haben? Das Kano-Modell zur Veranschaulichung zentraler Kundenbedürfnisse gibt hier Hilfestellung.
Am Beispiel Automobil lassen sich die Kundenbedürfnisse je nach Erfüllungsgrad der Anforderungen wie folgt definieren: Als Basisanforderung, die unartikuliert aber erwartet wird, kann das bloße Funktionieren der Fahrtechnik gesehen werden, als artikulierte und erwartete Leistungsanforderung ist der eingebaute Airbag zu benennen. Interessant wird es mit unartikulierten und unerwarteten Extras. Ein umfassendes interaktives Cockpit mit Navigation und Telefon erntet echte Begeisterung. Mit der Erfüllung des Begeisterungsgrades sind die Erwartungen des Kunden „übererfüllt“ – der Kunde ist begeistert. Er hat einen erkennbaren Vorteil und damit ein gutes Nutzen-Preis-Verhältnis. Innovationen sollten daher stets echten Kundennutzen bieten mit erkennbarem Vorteil und Wert für den Kunden. Vom Kunden wahrgenommene und für wichtig befundene Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung verschaffen dem Unternehmen den gewünschten Wettbewerbsvorteil – vorausgesetzt die Rendite-Risiko-Bewertung ist ebenfalls positiv.
Die Überprüfung des Geschäftsmodells
Dreh und Angelpunkt des gesamten Innovationsvorhabens ist – wie eingangs schon angedeutet – das eigene Geschäftsmodell also die modellhafte Beschreibung des Geschäftes. Die Beschreibung von Geschäftsmodellen soll helfen, die Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs zu erklären. Dies ist der genetische Code des Erfolgs. Im „Canvas“ mit den neun Bausteinen Partner, Aktivitäten, Ressourcen, Nutzenversprechen, Kundenbeziehungen, Kanäle, Kundensegmente, Kostenstruktur und Umsatzströme, lässt sich das aktuelle Geschäftsmodell systematische erfassen.
Die Innovationskultur als entscheidender Faktor
Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Installation von Innovationen sind die Grundüberzeugungen und Werte, die in einem Unternehmen gelebt werden. Eine Kienbaum-Studie befasste sich mit der Frage, welchen Grundüberzeugungen/Werten messen Unternehmensleiter die höchste Priorität beimessen? Die Befragung von 350 Unternehmern führte zu dem Ergebnis, dass in innovationsstarken Unternehmen vor allem Humor, Ansehen des Innovativen, Freude am geistigen Experiment, partizipative Entscheidungsprozesse, niedriges Konfliktniveau, beweglicher Umgang mit Regeln und gegenseitiges Vertrauen im Mittelpunkt stehen.
Dagegen priorisieren die innovationsschwachen Unternehmen Überzeugungen bzw. Begriffe wie Ausgaben für F & E, Entschlussfreudigkeit, Teamorientierung, Risikobereitschaft, Marktorientierung, Langfristorientierung, Rolle der Planung und die flexible Nutzung unerwarteter Innovationschancen. Dies zeigt deutlich, dass sich gelebte Werte wie Flexibilität, Offenheit und Vertrauen positiv auf die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens auswirken. Eine Frage die sich alle innovationswilligen Unternehmen gleichermaßen stellen müssen: Passt die Kapitalverfügbarkeit und Risikobereitschaft zum Innovationsprozess?
Fazit
Innovation ist heute die Voraussetzung für Wachstum. Tatsächlich wird es Wachstum in der Form, wie wir es bislang kannten, nicht mehr geben. Wir werden lernen müssen mit anderen Formen des Wachstums zu leben. Qualitatives statt quantitatives Wachstum lautet die Formel. Innovation bietet die Möglichkeit auch in stagnierenden oder rückläufigen Märkten nachhaltig und profitabel zu wachsen. Dies gelingt in erster Linie durch Differenzierung. Innovationen müssen Kundenbedürfnisse – artikuliert und unartikuliert – mit technologischen Kompetenzen verbinden, um bereits heute Problemstellungen der Zukunft zu erkennen und zu lösen. Vor allem Innovationen in Geschäftsmodellen besitzen großes Veränderungspotenzial – im Markt und für das Unternehmen selbst. Und eines ist sicher: Die Digitale Transformation erfasst jedes Unternehmen und jede Branche. Wenn diese komplexe Außenwelt auf eine komplexe Innenwelt trifft, drohen chaotische Zustände. Deshalb sollten die internen Strukturen von Unternehmen so einfach wie möglich sein: übersichtlich, transparent, klar und flexibel. Einfacher ist genialer. So lassen sich auch innovationsbedingte Veränderungen besser an die Kultur und Organisation im Unternehmen anpassen. Auch bringt „Richtiges“ Innovationsmanagement strategische Herausforderungen mit sich, denn der Innovationsprozess ist durchaus mit Risiken verbunden.
Bei der Bewältigung der anstehenden Problemstellungen spielt die Innovationskultur im Unternehmen eine entscheidende Rolle. Innovation muss gewollt sein. Und, ein erfolgreiches Unternehmen muss seine Sache besser machen als der Wettbewerb, muss die Spitzenleistung seines Könnens erbringen. Das ist die Grundlage jeder Differenzierung und jedes Erfolgs. Anders sein als alle Anderen – be different or die.
