Volle Auftragsbücher – aber lohnt sich das Geschäft?

Volle Kalender, laufende Projekte, ausgelastete Mitarbeiter: Klingt nach einem guten Geschäftsjahr.

Eigentlich.

Denn viel Arbeit bedeutet noch lange nicht, dass am Ende auch genug verdient wird.

Viel zu tun, wenig verdient?

Der Reflex ist nachvollziehbar: Fixkosten laufen weiter, Gehälter müssen bezahlt werden. Also lieber einen Auftrag mit kleiner Marge annehmen als gar keinen.

Kurzfristig kann das sinnvoll sein. Problematisch wird es, wenn daraus ein Prinzip wird. Denn für die Rentabilität eines Auftrags zählt nicht nur der kalkulierte Aufwand. Im Projektalltag kommen schnell zusätzliche Zeitfresser hinzu, die in dieser Form nicht immer vorhersehbar sind:

• zusätzliche Abstimmungen und Meetings
• spontane Änderungswünsche
• Nacharbeiten und Reklamationen
• zusätzliche Fahrten
• Sonderlösungen, die „noch schnell“ mitgemacht werden
• Aufmerksamkeit der Geschäftsführung

Was einzeln überschaubar wirkt, kann die Marge eines Projekts erheblich schmälern.

Und gerade der letzte Punkt wird schnell unterschätzt: Auch Unternehmerzeit ist eine wirtschaftliche Ressource.

Der Kostendruck steigt

Der DATEV Mittelstandsindex zeigt: Im Juli 2026 lagen die Umsätze mittelständischer Unternehmen saison- und kalenderbereinigt 2,0 Prozent unter dem Vorjahresniveau. Gleichzeitig stiegen die Löhne und Gehälter um 4,9 Prozent. Im Baugewerbe fiel der Umsatz sogar um 9,9 Prozent. Auch andere Branchen lagen unter dem Vorjahresniveau.

Sinkende Umsätze treffen damit vielerorts auf hohe oder weiter steigende Kosten. Das erhöht den Druck, vorhandene Kapazitäten auszulasten. Umso wichtiger wird aber die Frage, womit sie ausgelastet werden.

Ist JEDER Auftrag wirklich besser als KEIN Auftrag?

Jeder neue Auftrag bindet Kapazität: Mitarbeiter, Maschinen, Fahrzeuge, Management – und Zeit.

Wer diese Ressourcen heute für ein wenig rentables Projekt einsetzt, hat sie morgen möglicherweise nicht für ein attraktiveres Geschäft zur Verfügung.

Deshalb lohnt sich vor der Auftragsannahme ein Blick über den reinen Umsatz hinaus:

• Welche Marge bleibt realistisch übrig?
• Wie hoch ist der tatsächliche Betreuungsaufwand?
• Welche internen Ressourcen werden gebunden?
• Passt der Auftrag strategisch zum Unternehmen?
• Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit dem Kunden?
• Würden wir gerne mehr Aufträge dieser Art bekommen?

Gerade die letzte Frage kann aufschlussreich sein. Denn wenn die spontane Antwort „eher nicht“ lautet, lohnt es sich, genauer hinzusehen.

Wenn aus Flexibilität ein Geschäftsmodell wird

Mittelständische Unternehmen sind oft besonders gut darin, Lösungen möglich zu machen. Man kennt seine Kunden, reagiert schnell und springt ein, wenn es kompliziert wird. Das ist eine große Stärke.

Schwierig wird es, wenn Sonderleistungen selbstverständlich werden, Preise nicht mit dem Aufwand wachsen oder Kunden immer mehr Ressourcen beanspruchen, ohne entsprechend zum Ergebnis beizutragen.

Ein Unternehmer aus dem Handwerk berichtete vor Kurzem von einer solchen Situation. Über längere Zeit nahm er zusätzliche kleinere Aufträge an, vor allem, um einen Mitarbeiter auszulasten. Doch gerade diese Projekte verursachten überproportional viel Aufwand, Probleme und Ärger.

Rückblickend kam er zu einem unbequemen Schluss: Eine notwendige Personalentscheidung früher zu treffen, wäre wirtschaftlich sinnvoller gewesen.

Natürlich sind solche Entscheidungen nicht leicht – gerade in inhabergeführten Unternehmen mit langjährigen persönlichen Beziehungen. Doch Verantwortung für Mitarbeiter bedeutet auch, die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens langfristig zu sichern.

Unrentables Geschäft dauerhaft zur Beschäftigung aufrechtzuerhalten, löst ein strukturelles Problem nicht. Es verschiebt es.

Ein Nein kann wirtschaftlicher sein als ein Ja

Das heißt nicht, dass jeder Auftrag mit kleiner Marge automatisch schlecht ist. Es kann gute Gründe geben, bewusst ein weniger profitables Geschäft anzunehmen: um einen wichtigen Kunden zu halten, einen neuen Markt zu erschließen, Know-how aufzubauen oder eine vorübergehende Auslastungslücke zu schließen.

Entscheidend ist, dass dahinter eine bewusste Entscheidung steht.

Nicht nur:

Können wir diesen Auftrag machen?

Sondern auch:

Wollen wir diesen Auftrag zu diesen Bedingungen machen?

Fehlt ein guter Grund, einen wenig rentablen Auftrag trotzdem anzunehmen, spricht vieles dafür, auch einmal Nein zu sagen. Das klingt in der Theorie leichter, als es im unternehmerischen Alltag ist. Aber genau diese Entscheidungen gehören dazu.

Welche Umsätze brauchen wir 2027 nicht mehr?

Der Jahresendspurt ist ein guter Zeitpunkt, nicht nur nach vorne, sondern auch zurückzuschauen. Nach drei Quartalen lässt sich meist ziemlich gut erkennen, welche Kunden, Projekte und Leistungen tatsächlich zum Unternehmenserfolg beitragen – und wo Kalkulation und Realität auseinanderliegen.

Dabei geht es weniger um den einzelnen Auftrag als um Muster:

• Welche Leistungen rechnen sich regelmäßig schlechter als geplant?
• Welche Kunden benötigen dauerhaft unverhältnismäßig viel Betreuung?
• Wo gehören Nacharbeiten und Zusatzschleifen fast schon zum Alltag?
• Was bindet immer wieder viel Zeit der Geschäftsführung?
• Welche Angebote führen wir eigentlich nur noch weiter, weil wir sie schon immer angeboten haben?
• Von welchem Geschäft wollen wir im kommenden Jahr ganz bewusst weniger?

Damit bekommt die Jahresplanung eine andere Perspektive. Statt ausschließlich zu fragen, wo 2027 mehr Umsatz entstehen soll, lohnt sich auch die Gegenfrage:

Welchen Umsatz möchten wir künftig bewusst nicht mehr machen?

Fazit: Volle Auftragsbücher sind nicht das Ziel

Viel Arbeit fühlt sich zunächst nach Erfolg an. Betriebswirtschaftlich entscheidend ist aber nicht, wie voll die Kalender sind, sondern was mit den eingesetzten Ressourcen entsteht.

Wachstum muss nicht immer mehr bedeuten.

Es kann auch heißen, bewusster auszuwählen: die passenden Kunden, die richtigen Projekte, vernünftige Margen – und genügend Kapazität für Aufträge, die das Unternehmen tatsächlich weiterbringen.

Ein gesundes Unternehmen braucht nicht möglichst viel Arbeit.

Es braucht die richtige Arbeit.

Und manchmal ist deshalb nicht der nächste Auftrag die beste unternehmerische Entscheidung, sondern ein bewusstes Nein.